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(重慶)《房地產全價值鏈成本精細化管控實戰解析暨成本策劃大價值提升策略》

 
上課時間: 2018年6月30-7.1
 



上課地點: 重慶                      課程價格: 4800元/人
授課師資:李老師          點擊查看講師介紹>>
課程人氣次         收藏此課程               該課程可以做企業內訓
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  【課程背景】
 
  過去十年,由于行業利潤空間較大,一些房企成本管理并沒有得到足夠的重視,甚至由于運營管理能力不足,項目拖期、財務和管理費用不斷上升,導致企業利潤不斷缺失。要想獲得合理的利潤,除了提供適銷對路的產品外,最迫切的就是有效降低開發成本,但在品質致勝的時代,降低成本又絕對不能降低品質。在房地產開發復雜的系統工程種,項目投資大,建設周期長,設計和工程建造專業性強,開發成本控制和項目管理都存在相當的難度,如何做好“開源與節流”管理?
 
  成本管理在于建立全員、全過程成本管理意識和文化,做到目標分解到位、責任落實到位、考核監控到位,掌握精細化、專業化管理思維,從細節入手,以實現企業利潤最大化。一些企業由于運營管理能力不足,導致項目拖期、財務和管理費用不斷上升等,隱性成本的控制也是開發成本控制的難點和頑癥之一。"三全"成本管理,說起來容易,實施起來卻很難!
 
  如何確保項目成本管理的成功率?成本管理工作如何前置?本課程全面且深度講解如何在土地極度稀缺的時代,再造房企核心競爭力之成本制勝!
 
  【課程價值】

 
  【課程對象】
 
  房企總經理、總工、工程副總、項目總、工程、設計、成本總監、成本部經理、造價工程師等
 
  【金牌講師】
 
  李老師
 
  任職機構:
 
  某品牌地產公司高管、合伙人
 
  清華大學MBA;法國CAM大學建筑學碩士;知名房地產工程、設計實戰專家;中海、萬科、建業三大標桿企業實戰經驗;法國FSI建筑設計協會會員,中國地產聯盟講師會員;2001年從大型國有建筑設計院進入地產公司,曾經擔任建業集團設計總監、區域公司副總;萬科集團鄭州公司設計部總監,工程總工;中海集團工程管理中心高級經理。
 
  專業特長:
 
  先后歷任設計總監、項目總工,項目總經理,成功操作過多個大型高品質項目,積累了豐富的實操管理經驗,對房地產標桿企業的運營管理模式有深入的研究,全面系統掌握了萬科、中海工程與成本管理精髓。省房地產協會研究中心高級顧問。
 
  早年就職國有大型建筑設計院,2001年進入大型上市地產公司,在集團總部負責全面技術管理工作,對產品標準化與創新有深厚的專業功底。做項目總經理多年,成功操作多個大型高品質住宅項目開發,現為某品牌地產公司高管,合伙人。全權負責公司的設計、工程、成本、營銷工作,熟悉房地產開發公司各環節、流程,在項目前期策劃、設計、工程與項目運營等方面,積累了豐富的實操管理經驗。
 
  【課程大綱】
 
  第一部分:建立項目成本全價值鏈管理體系(頭腦風暴篇)
 
  開篇思考:學習標桿成本管理具體學什么
 
  標桿地產全成本管理的關鍵點有哪些
 
  標桿地產成本策劃前置性管理是如何做到的
 
  標桿地產如何成功實施成本策劃不均衡策略
 
  標桿地產限額設計的成功做法及如何控制設計階段成本
 
  如何在項目立項階段規劃項目的投入產出比,以較低的成本建造適銷對路的產品
 
  標桿地產目標成本模板及目標成本管理辦法。
 
  標桿地產動態成本管理辦法及相關模板
 
  如何調動非成本管控人員控制工程成本的積極性
 
  施工階段成本管理,設計變更和經濟簽證管理辦法
 
  集團總部與項目公司成本管控工作各自的側重點
 
  關注:為什么要學習萬科、中海地產成本管理精髓
 
  摸底討論:
 
  1.分析公司管理原因影響成本失控相關問題
 
  2.分析房地產成本管理常見癥狀表現
 
  第一節  房地產成本管理發展過程及階段
 
  回顧1:房地產成本形成的三個過程
 
  1.事前成本:是指拿地至簽合同前的成本形成過程
 
  2.事中成本:指簽合同后至交樓前形成的成本,屬于過程管控
 
  3.事后成本:指竣工交樓之后的成本核算
 
  大多數企業是在關注事后核算,目前正在努力將成本管控前置:
 
  回顧2:房地產成本管理的三大階段
 
  一、成本核算階段---關注造價,強調算得快、算得準
 
  二、成本控制階段---關注目標,強調目標成本控得住
 
  三、成本策劃階段-關注收益,強調成本結構的不均衡分布
 
  對標:標桿地產成本策劃前置性是如何做到的?
 
  分享1:中海地產成本前置管理6+6步法
 
  分享2:中海地產成本前置零浪費執行表
 
  分享3:萬科集團項目設計成本對標控制表
 
  案例1:某項目不同開發強度,成本策劃實現價值不同
 
  案例2:同等開發強度下,不同產品的組合價值不同
 
  案例3:同等開發強度下同樣產品,通過提升產品舒適度提升成本價值
 
  案例4:“神仙數據”----各專業口到底誰的數據準確
 
  結論:
 
  1.成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
 
  2.需要建立房地產項目目標成本和責任成本管理體系
 
  3.如何提升非成本管理人員的成本管理意識
 
  沒有成本的擴大規模是一條不歸路-----在企業內部,只有成本”
 
  注意:成本策劃價值管理一定要做到“前置、前置、再前置”!
 
  第二節  房地產成本發展趨勢與創新
 
  1.進入“三全”成本管理階段
 
  當前標桿房企成本管理已進入“全成本、全員、全過程”的“三全”發展階段。
 
  2.走向“先策后控”的成本耦合管理時代
 
  “先策后控”強調設計階段的成本策劃以及設計階段 之后的成本控制,重點解決目標成本制定的合理性問題。
 
  思考:如何實施成本策劃的前置和不均衡策略?
 
  房地產進入白銀時代,行業利潤逐漸攤薄的趨勢下,成本策劃的前置性管理所體現的價值尤為重要。成本策劃包括:項目策劃與產品策劃。
 
  其1、項目策劃---基于收益最大化視角進行總圖規劃
 
  總圖規劃在項目運營管理中非常重要,基本決定項目整體產品、業態和景觀的分布與格局。從項目收益角度,總圖規劃階段直接決定了項目總貨值的80%,同時決定了項目總成本的50%,甚至決定了后期物業管理成本。
 
  思考:如何做好基于客戶需求的產品分級體系呢?
 
  結論:總圖規劃~“選擇大于努力”!   “決策掙大錢、技術掙小錢”!
 
  其2、產品策劃---聚焦成本進行有效投放
 
  按照“改變可以改變的、維持不可改變或很難改變的”邏輯,將成本管控劃分為急需成本控制的科目、影響客戶體驗的科目、可通過決策優化的科目、必須支出的科目、調整性不大的科目。
 
  探討:如何進行二次成本聚焦不均衡分配?
 
  基于總圖規劃下的產品策劃,強調對產品成本的二次不均衡分布。實現用更少的成本,獲得更好的產品體驗。
 
  注意:建造成本是有底線的。采用“不均衡使用成本”管理模型來實現成本價值最大化,嚴控結構性成本、合理使用功能性成本、重點投入敏感性成本,用不均衡策略實現成本的差異化投放。
 
  其1、結構性成本---在保障安全的前提下嚴控
 
  其2、敏感性成本---基于客戶視角加大投入
 
  其3、功能性成本---強調合理投放
 
  對標:標桿地產設計階段成本控制的成功做法
 
  分享1:中海地產結構成本控制10個關鍵點
 
  分享2:萬科結構設計階段成本9大控制方法
 
  案例1:地庫規劃方案優化前后數據對比
 
  案例2:高品質示范區---樓盤代表名片
 
  分享:設計階段成本管理應注意的要點
 
  對標:抓前端---優化工程技術統一標準
 
  分享1:萬科集團全套工程技術統一標準
 
  分享2:萬科設計階段成本控制要點與強條
 
  分享3:設計階段成本控制價值要點
 
  案例:最容易被忽視的土方工程成本控制
 
  分享:龍湖體驗區景觀成本價值賞析
 
  敏感性成本的核心在于客戶視角的“敏感”二字,應用“不均衡使用成本”的管理方法,將成本投放在客戶愿意買單的地方“把成本騰挪到客戶看得見的地方”。讓客戶經常看得見、感受得到,從而最大化的實現產品的溢價。
 
  分享:龍湖控景觀成本兩個必殺技.doc    我們要做自己的O.1
 
  一、內部視角看龍湖--相對較低的成本 ----成本集中的震撼效果呈現
 
  二、客戶視角看龍湖--極致浪漫生活秀-----極致成本價值杠桿作用
 
  思考:
 
  1.解讀龍湖景觀小成本控制背后的故事?
 
  2.造夢工廠:龍湖景觀如何落地 ?
 
  第三節  房地產成本管理現狀分析
 
  現狀一、日常成本管理常見的幾個問題
 
  1)缺乏全面規范的目標成本管理體系
 
  2)成本控制忽視管理重點
 
  3)成本控制忽視前期階段
 
  4)成本控制手段不當
 
  現狀二、成本管理方面容易存在三大誤區
 
  誤區1:企業內部成本控制管理主體確立失誤(誰來管?)
 
  誤區2:成本管理對象和內容認識不清(管什么?)
 
  誤區3:成本控制模式沒有確立(怎么管?)
 
  現狀三、到底誰是成本控制的核心部門?
 
  現狀四、到底該如何控制成本費用?
 
  成本管理是一項系統工作,牽一發而動全身。成本控制執行不僅僅是成本部的事情,自上而下都應有強烈的成本意識。從建筑設計到各種土建設備技術參數的選用、從選材用料到合同評判、從商業談判到現場工程實施和控制,只有整體過程嚴格的控制才能有效做好成本控制管理。
 
  小結:不同利益原則下導致成本關注對象、工作內容及方法等差異。
 
  討論:工程、營銷部門是不是控制成本的核心部門呢?
 
  關注:總部與項目公司成本管控職責與分工
 
  對標:如何調動非成本管控人員控制成本的積極性?
 
  跨部門協同---要打造扁平化的內部溝通平臺!
 
  案例:學習萬科的交圈文化、打破部門壁壘
 
  結論:
 
  一)建立目標成本和責任成本管理體系
 
  二)制定房地產成本管理戰略體系
 
  標桿地產經典項目賞析:
 
  我們要學習最優秀的:1、萬科地產  2、龍湖地產  3、綠城地產  4、星河灣地產
 
  小結 :
 
  1)成本領先戰略是現階段房地產企業重要的競爭手段
 
  2)房地產項目要建立以目標為導向成本管理體系
 
  分享:標桿企業成本管理實施“1+3” 最新思路
 
  課堂作業:分組討論與交流
 
  1.請思考貴公司成本管理目前所處的階段及困惑有哪些
 
  2.請談談你對成本“策劃”及“三全”管理的認識
 
  3.請結合企業實際情況談談成本管理的你小組的好建議與大家分享
 
  剖析自我:讓我們行動起來吧!
 
  行動第一步:統一思想、改變觀念行動;第二步:抓住前端、優化設計; 行動第三步:控住中間、成本倒推;行動第四步:管好后端、經驗沉淀
 
  第二部分 學習標桿地產成本管理“5+2+1”實施方法   (登堂入室篇)
 
  五大助推器:
 
  目標成本管理
 
  責任成本管理
 
  動態成本管理
 
  招標采購管理
 
  合約規劃管理
 
  兩大燃油庫:
 
  供應商資料庫
 
  成本數據庫
 
  一大后勤基地:績效評估、制度保障
 
  許多項目成本失控很重要原因是:事先沒有建立明確的目標成本,即便有也是相對粗線條的,通常只是個“大致的數”,而真正到了執行時,往往就經不起推敲,無法作為項目的控制線。所以這種粗線條的“目標/計劃”實際是“假目標/計劃”,其結果導致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”,成本失控就不足為奇了。
 
  第1大助推器---目標成本管理
 
  目標成本是企業結合市場,根據項目預期售價和目標利潤進行預先確定,需要經過努力才能實現的成本指標。它是成本測算與目標管理相結合的產物,是項目成本的控制線,是成本執行過程中檢查、預警以及考核的主要依據。
 
  建議:實施規范的目標成本管理5步法
 
  一、目標成本的形成
 
  二、目標成本的編制
 
  1)概念定位階段---重策劃,強調貨值最大化
 
  2)方案設計階段----重指標,限額設計是關鍵
 
  3)擴初設計階段---重體驗,客戶價值要彰顯
 
  正向測算  反向倒逼
 
  分享:萬科產品標準要點與客戶關注敏感點
 
  三、目標成本的審批與調整
 
  四、目標成本分解---分解是為了落實到人
 
  1)  按合約分解
 
  2)  按成本科目分解
 
  3)  按管理責任分解
 
  4)  分攤問題
 
  對標:如何保證成本測算與項目產品匹配?
 
  對標:目標成本審批通過后,究竟能不能調整?
 
  分享1:萬科集團目標成本管理實施細則
 
  分享2:萬科集團目標成本模板編制范本
 
  第2大助推器---責任成本管理
 
  “責任成本” 是明確各專業職能部門的成本管理職責,借助技術經濟指標反饋、考核評價其職責履行情況,目的是保證對目標成本的執行落到實處 。包含四大要素,即責任范圍、責任部門、評價指標、評價部門。
 
  圖解:目標成本與實際成本形成曲線圖
 
  對標:如何保證部門的責任成本目標順利完成?
 
  第3大助推器---動態成本管理
 
  在實現“目標明確” “責任清晰”之后,我們便進入最重要的第3步:目標成本執行過程的跟蹤---動態成本管理。動態成本反映的是項目實施過程中的預期成本,通過實時反應目標成本和動態成本的差異,幫助相關部門及時發現問題并解決問題,實現對成本的控制。
 
  其一、關于動態成本理解
 
  其二、如何有效的管控動態成本?
 
  其三、建立回顧機制,保障動態成本不失真
 
  其四、動態成本管理過程“三控法”
 
  抓住“一個中心,三條主線”
 
  ?成本管理部負責建立動態成本臺賬(包括合同臺帳、設計變更臺帳、現場簽證臺帳和待發生成本臺賬);
 
  ?項目公司財務部負責建立管理費用支出及貸款利息成本臺賬;
 
  案例:一些成本執行中的常見問題分析
 
  對標1:如何挽回動態成本超支的失控局面?
 
  動態成本超支的主要原因是量和價。量超了通常是當初測算指標不準確有關。價超了通常是跟材料配置標準變動有關。
 
  對標2:如何有效的控制成本目標利潤偏差?
 
  秘訣:構建項目投資收益跟蹤管理體系
 
  3種模式:1.毛利潤監控:     2.凈利潤監控:     3.現金流監控
 
  對標3:如何有效管理項目成本保證金?
 
  分享:竣工結算結算相關支持文件
 
  注意:動態成本管理一定要做到“反饋、反饋、再反饋”!
 
  第4大助推器---招標采購管理
 
  關鍵一、優化項目整體采購計劃
 
  關鍵二、重視單項招標前的協調與交底
 
  關鍵三、做好供應商入圍的規范管理
 
  關鍵四、加強對項目整體采購計劃的異常監控
 
  第5大助推器---合約規劃管理
 
  房產項目所有重大經濟活動都是以合同作為載體,引入合約規劃管理工具,指導合同的簽訂及付款,將合約規劃作為項目預算與合同管理的橋梁。
 
  關注:合約規劃的三大運用價值
 
  “合同標準化、變更簽證精細化、資金支付月計劃”    是合同管理的三種最有效控制手段。
 
  思考一:如何做好合同標準化管理三步法?
 
  思考二:如何有效設堵設計變更、簽證黑洞?
 
  思考三:為什么萬科項目成本管理扯皮現象較少?
 
  分享1:萬科辦理現場簽證的八大原則
 
  分享2:萬科集團總包工程合同范本
 
  第1大燃料庫---供應商資源庫
 
  房地產是典型的資源整合型企業,項目開發的絕大部分工作都是通過委托供應商來完成的,專業的供應商不但能夠保證項目產品質量,還會直接或間接的影響整個項目成本、運營效率及品牌形象。良好的供應商資源已經成為開發商的競爭性資源,用好、管好供應商已經成為房企的核心能力之一。
 
  第2大燃料庫---成本數據庫
 
  項目立項、拿地就要做預測,可一般企業卻總是測不準,項目做了很多,但在新項目實施中發現成本管控依舊很困難,沒有標準的成本數據體系參考,無章可循。如何辦?
 
  建議:成長型房企構建成本數據庫-先易后難--七大專項數據
 
  1大后勤保障基地---績效評估、制度保障
 
  ---“組織分工、流程管控、績效考核”是成本目標實現的有效保障和支撐。
 
  分享:標桿地產全成本管理體系30個秘訣
 
  回顧與交流:本次房地產全成本管理課程精髓
 
  前置:成本管理的策劃思想-先策后控
 
  全程:成本管控與項目生命周期緊密結合
 
  強調:“事前、事中、事后”的控制工具
 
  小結:項目全價值鏈成本管理的核心還是人的問題----“先有正確的人、才有正確的事”
 
  項目管理大工程之道----設計、工程、成本三位一體的協同與換位思考。
 
  最后:我的三個建議
 
  課后作業:
 
  1.通過學習標桿企業“5+2+1”成本實施步法,請思考你對建立規范化目標成本管理體系、責任成本及動態成本管理的認識、理解和建議?
 
  2.請結合公司實際情況及自身崗位思考我們應該如何對標實施全面成本管理體系?
 
  【課程說明】
 
  【主辦機構】中國房訓網
 
  【時間地點】2018年6月30-7月1日   重慶(具體地點開班前一周統一發《報到通知》另行通知,詳情請咨詢會務組)
 
  【培訓費用】4800元/人(講師費、場地費、學習費、資料費、茶歇),會務組提供酒店代訂服務,如需住宿請在報名回執單中說明,會務組統一安排,費用自理。
 
  【報名咨詢】 全國免費咨詢熱線:400-6789-925     QQ:2442760608    E-mai:[email protected]   微信號:fangxunwang
 
  [注:本課題亦可作為企業內訓,請需要的企業電話聯系: 400-6789-925]
 
  【2018年6月份最新房地產培訓課程】
 
  6月份最新房地產培訓課程:http://www.nahdax.live/traiig/pxdt/index.htm
 
  【2018年房地產課程培訓計劃】
 
  2018年度房地產課程培訓計劃:http://www.nahdax.live/dongtai/notic_7148.html
 
  (含:商業地產、工程管理、設計管理、景觀設計、營銷策劃、銷售技巧、采購管理、運營管理、項目管理、成本管理、物業管理、財務管理、人力資源、客戶關系、精裝修、開發管理、法律法規、合作并購、土地拓展、融資模式、精裝修、裝配式建筑、長租公寓、住房租賃、文旅地產、養老地產、產業地產等)
  
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